作者：焦靜鈺

A 集團公司區域總經理王總最近很著急上火，去年的年終述職讓他感覺危機四伏。

區域公司整體業績在集團倒數，但是令人震驚的是，各職能部門提交上來的年終總結里，都說本部門在集團職能條線考核排名前三！另外剛結束的經營分析會暴露的問題更讓他困擾不已:

1. 部門墻嚴重 部門之間推諉情況特別多，業務部門也發牢騷，出去打單需要部門間協同的時候叫不動其他部門的人，理由往往是他們也要忙于自己部門的績效指標和工作。

2. 工作分配難平衡 項目經理們挑肥揀瘦，不愿意接難度大的項目，大項目都要靠他親自強行安排。

3. 拓展內部惡意搶單 拓展人員發現在經營例會上匯報了儲備商機后，下次與客戶對接，發現公司內部其他團隊不打招呼直接接洽了客戶，客戶對公司的品牌和內部管理很懷疑。

4. 管理人員不培養后備 管理者都是從各部門的優秀骨干中提拔上來的，他們不愿意把自己的資源貢獻出來， 更不用說分享經驗和培養后備。

王總痛下決心，一定要徹底扭轉這種局面，經過多方調研和談話溝通，他發現，造成以上問題的原因出在了公司的考核機制上:

如何從根本上解決這些問題呢？王總花了兩周的時間，與公司內外部的績效專家進行了多輪次的溝通，確定了解決方向:

站在公司利益角度出發，企業的終極目標是為了集體利益， 一切的分工是為了讓組織和個人能更高效地實現公司的利益。集體意識與個體意識發生沖突時，個人的利益需要建立在不損害公司核心利益的基礎上，這也是企業發展的前提和基石。

具體的解決思路就是引入團隊績效，避免聚焦于個體業績和獎金的精力分散和內耗中，一切激勵的出發點是團隊總體目標的實現。

走向團隊績效

團隊績效就是公司全體員工把公司目標、團隊目標(而不是個人目標)的實現作為首要任務，公司對員工的激勵要以公司目標和團隊目標(而不是個人目標)的實現作為首要依據，從而幫助公司塑造組織能力，持續做大利潤。

在不確定的時代，目標的靈活性成為常態，內在動機成為驅動員工的根本動力，對于績效結果的衡量也應該更加多元。在大家痛恨績效考核的時候，問題不是出在績效本身，而是績效過度。

走向團隊績效是大勢所趨，那么究竟如何實現團隊績效呢?

企業可以通過構建先公后私的團隊、強調團隊共同目標的達成、戰略指標 和工作計劃的分解、賦能式績效溝通與輔導、人才盤點、利出一孔的激勵分配、團隊導向的文化塑造等，形成強大的組織凝聚力和生命力，保證組織能力持續提升。

通過選人打造先公后私的團隊

績效的高低在選人時就已經決定了。選擇人才如同選擇種子，種子的好壞直接決定了產出。要實現績效成果的最大化，需要在一開始就選擇具備先公后私素質的人才。

先公后私的人具備團隊精神、全局意識和長遠眼光，能夠主動自發地推動團隊目標的達成，他們能夠圍繞公司目標深入思考自己的工作應當如何開展。

對于任何一家企業來說，當具備更多先公后私的團隊成員時，團隊會持續關注組織目標的達成情況，積極制定發展戰略，并通力合作、高效執行，這樣的團隊會形成強大的組織能力，確保目標和戰略的實現。正如吉姆·柯林斯(Jim Collins)所言，“如果你有合適的人在車上的話......他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得更大的成功，并成為創造卓越業績的一部分?！?/p>

達成戰略共識，確保力出一孔

團隊績效本質上是通過激發團隊的力量完成整體目標，為此企業家需要大膽講出心中的愿景，并與中高層在實現這個愿景的戰略路徑上達成共識。企業應通過戰略目標分解，形成部門目標責任書、個人詳盡的工作計劃，使全員達成共識，所有部門及員工都承接戰略目標，為此承擔責任。全員戰略共識，對外可以強化“為客戶創造價值”的意識，對內能夠強化“團隊相互協作”的意識。讓更多的管理者和員工參與到戰略制定和目標分解的過程中，能夠塑造員工基于組織目標開展工作和評價貢獻的能力，能夠持續提升組織能力，讓組織能力與戰略保持一致性。

通過溝通向團隊賦能

績效管理的重構方向之一，就是由“業績—獎金”模式向“賦能—改進”模式轉變。這種轉變，要求管理者投入更多的時間向團隊賦能，通過賦能激活個體和組織的內在動力—— 通過“發展面談”向員工個體賦能，幫助員工改進和提升能力，實現組織的長期發展;通過“欣賞式復盤”向團隊賦能，激發組織中“積極的能量”，圍繞組織目標共同探索問題的本因，總結經驗，尋找差距與改進點，不斷提升解決問題和應對挑戰的能力。通過溝通向團隊賦能，既能持續傳達組織戰略目標的要求，又能減少組織中可能存在的信息不對稱，以及由此造成的信任缺失，激發組織成員的內在動機，提升團隊的凝聚力和戰斗力。

用人才盤點消除鐵飯碗

實施團隊績效的一個主要顧慮，就是擔心有員工跟著吃“大鍋飯”。傳統績效管理模式中，之所以特別看重績效考核，也是希望通過最大程度地量化考核，精準衡量每個人的業績， 以規避“大鍋飯”現象。在團隊績效模式中，不是不要考核，而是通過素質、業績雙維度的人才盤點來代替單維度的業績評價，對員工的評價更加精準、合理。通過人才盤點，讓優秀的員工脫穎而出，得到更快的晉升，那些不能達到用人標準的員工，則會被調整崗位或者被淘汰。打破鐵飯碗是避免大鍋飯的最好方式，對優秀人才的激勵效果比獎金激勵更加有效。

激勵共贏，利出一孔

傳統的績效—獎金掛鉤方式，因具有個人利益導向，不利于組織整體目標的達成，甚至會因為對于個人利益的過度強化而與整體目標背道而馳?？冃Ч芾砟軌驅崿F激勵共贏，其前提是“利出一孔”。利出一孔這一中國古人的智慧，因被華為在人才激勵方面反復提及而為人熟知。但在團隊績效中，利出一孔還有更廣泛的含義——以團隊整體目標達成作為激勵的首要依據。而團隊績效的核心要求，就是基于團隊目標的達成進行激勵。用“345”薪酬體 系(給“3”個人，發“4”個人的薪酬，創造“5”個人的價值)提升激勵效果，強化整體價值導向，強化指標設置及獎金激勵的團隊目標導向，用合理的規則消滅“利出多孔”，再配合以全面激勵體系，這就是實現“利出一孔，激勵共贏”的全部秘密。

塑造同舟共濟的團隊文化

文化的價值無須特別說明，團隊績效方案的落地只能保證一次的成功，只有塑造同舟共濟的團隊文化，才能夠保證團隊績效持續良性運轉。同舟共濟的團隊文化的要素包括目標共識、信息共享、信任充分、執行閉環和優勝劣汰。以員工對目標共識的認同感來達成公司一 致的理性行為，形成巨大的向心力和凝聚力;以信息共享降低信息不對稱造成的組織內耗，強化團隊整體力量;以授權、透明式管理創造相互信任的團隊氛圍;建立跟蹤反饋機制，形成執行閉環，確保高效的組織行動;建立優勝劣汰的人才管理機制，保持組織活力。