來源：德瑞人效咨詢

在過去的項目經歷中，當我們詢問那些定期進行人才盤點的企業具體怎么開展人才盤點，回答通常都是：根據業績給員工一個評價。

當我們追問“評價員工的標準是什么”、“管理者評價的標準是否統一”、“評價過程是什么”、“誰來評價”、“評價結果是什么”、“評價結果怎樣應用”時，許多企業都給不出明確的答案，人才盤點變成了一個“黑箱子”，沒有人能講得清道得明。

我們通過總結發現，現在大多數企業進行的人才盤點或多或少存在以下問題。

在完整的人才盤點中，一把手、直接上級和人力資源部三個角色缺一不可，但很多企業一把手認為人才盤點是人力資源部的事，自己不需要親自參與，只要最后聽人力資源部匯報盤點結果就行了。

人才盤點其實是“一把手工程”，基于戰略和組織的需求出發，最終為組織運行和戰略實現服務，而一把手是對公司戰略目標、業務方式、組織體系理解最清楚、最深刻的人，所以在人才盤點標準建立階段，需要一把手充分表述自己的經營思維、價值觀和用人理念，只有這樣才能確保人才盤點的標準符合組織需要。

首先，一把手不參與會讓整個人才盤點工作缺乏權威性，導致各部門管理者不夠重視，人力資源部組織推動起來也會比較困難。

其次，沒有一把手參與的人才盤點缺乏用人導向的錨定標準，容易造成管理者之間用人理念分歧，增加決策成本。

最后，一把手不參與還會導致人才盤點欠缺高度，很有可能演變成人力資源部的“走過場工作”，使人才盤點失去應有的意義。

很多企業在搜集人才評價信息后，就直接由人力資源部和被盤點對象的直接上級商量確定最終結果，完成被評價人的九宮格定位、優劣勢、任用建議等人才檔案。

這種操作方式雖說簡單快速，一定程度上節省了管理成本，但沒有經過人才盤點會議的人才盤點會為后續工作的開展埋下隱患。

因為不經由人力資源部、被盤點對象的直接上級和間接上級共同討論會導致盤點不夠精準，在落地時缺乏公信力，也難以形成統一標準的識人、用人文化。

對于人才盤點，很多企業止步于人才盤點九宮格的確定及盤點信息的搜集與確認，但事實上，人才盤點的目的是找出人員現狀與目標需求之間的差距，進而采取相應的措施去縮短差距。

這些措施包括因關鍵崗位人才不足而啟動的招聘計劃、針對素質或業績不合格員工的淘汰優化計劃、針對人才梯隊培養的繼任者計劃、針對不同盤點結果的員工激勵計劃等。

如果不將盤點結果應用在人才管理中，不僅達不到人才盤點的目的，還造成了管理成本的浪費。

因此，各企業需要制定正確完整的人才盤點流程，從一開始就要注重人才盤點結果在后期應用的價值。

當然，人才盤點結果的后續行動計劃實施起來難度較大，比如不合適人員的優化策略和技巧、關鍵人才招聘與培養實施計劃等，不僅需要人力資源部作為組織者直面問題，也需要高層的支持以及直接上級共同推進落地實施。

在人才盤點的操作中，多數企業只用業績評價人。這是因為，一方面，業績評價可以直接參照員工平時的績效考核，操作簡單，主觀性小，特別是銷售類業務崗位，更可以通過簡潔明了的銷售額、回款額等業績數據衡量員工的表現。

另一方面，管理者本身不清楚除業績之外的其他人才評價維度，或是認為其他評價標準沒法進行量化，于是干脆不做變化，覺得這樣至少不會出現大的管理紕漏。

但業績只能衡量一個人過去的價值產出，并且這個產出還會受外界多種因素的影響，“唯業績論”容易產生人才任用的不公平，無法留住優秀的人。另外，單一的業績評價會造成管理者過度依賴量化標準，弱化管理能力，造成管理者的“怠政”、“懶政”。

久而久之，部門管理者自己就變成了團隊的天花板，不僅不利于團隊的打造，也無法為組織輸出優秀人才。

二、人才盤點做不好的六大后果

在實際操作過程中，由于沒有建立正確的人才盤點體系而走入的誤區遠不止這些，由此也會出現一系列不良后果。

科學的人才盤點常用素質能力和業績兩個維度將人才分為六類（圖1）。如果只采用單一業績維度評價，沒有判斷素質能力維度，往往會忽略企業中的“4”類。

這樣的員工雖然短期內能在崗位上產生不錯的業績，但由于價值觀和能力與公司不符，長期來看會損害公司的利益。而且這類員工會傳播負能量，破壞組織氛圍。

圖1 人才盤點九宮格

如果這類員工沒有被識別出來，那么他們很有可能會因不錯的業績被配置在企業的關鍵崗位上，比如通信公司的研發經理、連鎖經營公司的店長、咨詢公司的項目經理……這就相當于在公司的關鍵崗位上埋下了定時炸彈，隨時可能引爆，帶來巨大的損失。

更有甚者，一個業務老大帶走整個團隊，讓公司陷入發展困境，甚至一蹶不振。

如果企業在人才盤點過程中，沒有進行人才盤點會議，不僅可能導致評價結果有失公允，而且會導致直接上級包庇善處人際關系的平庸員工，企業無法再從間接上級、人力資源部等其他渠道獲得對盤點對象的客觀反饋意見。

這樣，人緣好，但工作上喜歡偷懶、渾水摸魚、不出業績的“懶人”就有了藏身之地。這類員工在阿里巴巴被稱為“老白兔”，經常處在“3”類的位置（圖1）。對于這類員工，一般要給他們制訂限期業績改進計劃，如果他們長期“混日子”，不僅影響業績，還會在組織“繁殖”更多的“小白兔”。

企業家在用人的時候，常常會習慣性地指派身邊的員工，如高層領導班子和部門負責人，大部分企業家對間接下級都很少了解，更不用說優秀的基層人員了。不做人才盤點就無法掌握人才結構的全貌，也就錯失了解間接下級、發現基層人才的好機會，導致基層優秀員工或“黑馬”失去了被高層發現的機會。人才被埋沒，對于企業來說是一個很大的損失。

人才盤點中一個關鍵角色是直接上級，他對人才盤點結果和后續應用有直接影響，但很多企業在做人才盤點時會默認直接上級都是合格的，忽略了對他們進行理念和操作方法的宣導與培訓，導致一些缺乏管理技巧的管理者或者不想得罪人的管理者充當“老好人”，對團隊成員的評價結果趨近一致。

長此以往，這樣“齊頭式”、“一刀切”的假平等會引發部門內部“劣幣驅逐良幣”，優秀員工由于未受到公平的對待而另謀高就，平庸的員工卻越來越多，最終導致團隊的戰斗力越來越弱。

不做人才盤點，企業經常會遇到“機會來了，無人可派”的尷尬處境，更糟糕的是，有些企業做完人才盤點后，仍然覺得無人可用。

產生這種情況的原因之一是人才盤點操作方法不規范，在確立標準和進行評價的時候走形式，既沒有認真準確盤點員工的素質能力和業績表現、崗位發展優劣勢、現有崗位匹配度、任用發展建議，也沒有認真梳理組織的關鍵崗位、繼任者計劃。

另一種原因是，盡管人才盤點的核心產出很精準、很有價值，但發現人才儲備不夠后，企業沒有積極采取彌補短板的措施，始終讓企業處于用人的緊張狀態，從而錯失發展的良機。

事實上，科學的人才盤點操作并不難掌握，很多公司在實施過程中之所以會出現上述誤區，根本上是對人才盤點的價值還沒有正確理解。因此有必要幫助更多企業了解人才盤點的價值，厘清人才盤點的常見誤區及后果，樹立對人才盤點的科學認識。只有這樣，才有可能讓更多的企業重視人才盤點，并科學地開展人才盤點。