來源：人力資源方法論

績效管理的起源是因為組織需要一種公平的方式來確定薪酬;通過衡量員工的績效，他們對誰獲得什么獎金或加薪有明確的標準。然而，通過績效預算進行薪酬的舊結構幾乎已經過時了：雖然薪酬仍然由績效決定，但它并不是薪酬的唯一驅動力——這導致傳統的“績效管理”計劃缺乏目的。今天的領導者如何才能發現更新、更相關的目標呢？

在大多數情況下，組織還沒有解決最大化人員績效的業務問題，這意味著仍然需要績效管理，特別是如果你認為最佳人員績效是提高業務績效的關鍵，但這是我們需要的一種新型管理：一種專注于提高績效的管理方式，而不僅僅是衡量績效。

定義組織績效管理目標的途徑歸結為上下文，績效管理并非對每個公司都相同，也不應該相同，但新目的本質上是相同的?，F在是績效管理提高績效的時候了——為了做到這一點，你需要問問你的組織目前所處的位置，它想在哪里，以及它將如何到達那里。

1、我們的組織今天表現如何？

很容易查看你企業的財務狀況來回答這個問題，但我認為真正的答案在于你員工的生產力。

要獲得良好的基線，你需要數據。雖然大多數組織很難憑經驗回答這個問題，但你可能擁有可以講述可靠故事的定性數據。查看員工的生產力水平。然后，詢問你的員工他們的績效：他們是否具備滿足績效標準所需的條件？他們知道性能標準是什么嗎？

2、領導在做什么？

問你的領導者和你的員工一樣的問題：他們的員工是否具備他們所需要的東西來盡其所能？

現在，將你從員工那里聽到的內容與你從領導那里學到的東西進行比較。是否有斷開連接？

如果員工和領導者不習慣被問到這個問題，他們的回答可能會很膚淺——更多的錢，更多的培訓，更多的一切。通過打開此對話，你有機會更深入地鉆研并設定切合實際的期望和更好的解決方案。

3、改進計劃是什么？

既然你已經有了員工和經理建議的基線，請選擇你認為對提高員工績效影響最大的兩到三項更改，制定一個計劃來解決這些變化中的每一個，并執行該計劃。創建一個流程，鼓勵就每項更改的進展情況進行定期的雙向對話。

例如，假設你在基線研究中發現員工不確定他們期望保持的績效標準，這是一個領導力問題。領導者的基本要求是給員工設定期望，除非他們能夠設定良好的績效標準，并與團隊進行雙向對話，否則提高人類績效是一種偶然的行為，而不是故意的。解決方案是從小處著手：專注于一些核心期望，并將其傳達給領導者和員工。

績效管理的目的——歸根結底是溝通——是為了提高你的績效，當個人做好與業務目標一致的工作時，績效就會提高。當個人知道期望時，他們會做得很好，并獲得有用的反饋和關鍵資源，這種邏輯線索——從管理層的溝通導致員工敬業度導致績效的提高——不是火箭科學。那些太忙而無法進行這些重要對話的人將繼續掙扎，并且永遠無法真正回答這個問題，“我們的績效管理的目的是什么？