作者 | 李昕蕾 林珂佳
企業要想發展壯大，必然離不開內部的人才擴充。
絕大多數企業在度過了初創的生存期之后，都遇到了人才跟不上業務發展的問題。雖然每個企業家都有事業情懷和遠大夢想，但是真正能將情懷和夢想變成現實的企業家卻不多。
因為正如管理大師吉姆柯林斯所說“沒有優秀的人才，再偉大的愿景也都是空想。”
企業要想做強做大，必須基于公司內部的各個部門、事業部、子公司做強做大，而這又基于各個部門、事業部、子公司的負責人都是能把組織做強做大的管理人才。所以，企業增長的速度，取決于企業管理人才成長的速度。
企業業績領先最重要的是能帶兵打勝仗的中層團隊。
那這些帶兵打仗的管理者從何而來的呢？絕大多數是從企業的培養中得到。
優秀企業的穩健人才供應鏈
招聘基層是培養中層的基礎。在招聘基層的過程中，企業家常犯的錯就是識人不準，選到錯的人。這個錯給企業造成的損失可能要比企業家能意識到的大得多，因為除了直接損失（人工成本：招聘成本（廣告、獵頭等）、工資、保險、公積金、福利、培訓、補償金），還有間接損失（間接成本：效率降低、質量下降、交付延遲、客戶丟失）和機會損失（機會成本：由于使用業績差的員工而失去使用明星員工的損失，最優秀員工：最差員工=4~127倍）。
根據德銳咨詢過往客戶數據統計，招錯一個基層的合計損失中位數是219.15萬。要是再把這些錯的人用心培養，期待他們能成為帶兵打仗的管理者，那便是錯上加錯，不僅產生巨額損失，還會嚴重阻礙企業做強做大。
因此，為了確保企業的增長速度，企業家必須先選對人，選出值得培養的人即能夠成為帶兵打仗的管理者的人，然后再3倍速培養他們。
精準選人——倍增人才招聘準確率，選出值得培養的人
現在很多企業在選人時，總喜歡通過限制學歷、工作經驗等來提高選中人才的概率。比如對應屆生的學歷要求為211、985高校畢業生，甚至嚴格限制為985高校畢業生。但是由于雇主品牌的影響，這些學校的優秀學生絕大多數會被知名大企業選走。剩下的尾部學生可能并不屬于企業所需的真正人才。
相反，很多非一流高校的優秀學生可能才是更能創造價值、值得培養的人。因為這些學歷和經驗要求均屬于冰山上的素質，具備冰山上的素質只能說明能做、會做某項工作，但能否真正做好，持續做好則考驗的是冰山下的素質即綜合能力、價值觀、特質和動機。
能否選對人，考驗的是能否準確識別冰山下。選出能夠為企業創造價值和值得培養的人主要分為兩步驟：首先，通過放寬冰山上來擴大應聘者范圍，堅守冰山下來形成精準畫像。然后，通過結構化面試來識別候選人冰山下特質，提高選人精準度。
（一）構建人才畫像——放寬冰山上，堅守冰山下
依據過往招聘數據，企業應思考如何放寬學校和經驗標準，擴大喇叭口。同時，以目標崗位的勝任力模型為錨點，明確能力標準和績效評估關鍵點，確定冰山下素質要求。
冰山上的硬性指標設置既要合理擴大應聘者范圍，避免潛在合適的應聘者在一開始就被淘汰掉，也要防止毫無原則地放寬，需要遵循四項原則，即非必要不放、一年內可培養不放、優先條件不放以及超過三條不放。
對于冰山下素質項的構建也要堅持四項原則，分別是：咬合而非簡單相關、均衡而不單一、獨立而不交叉和缺一不可。
構建好人才畫像就確定了人才選擇的標準。對于冰山上的素質項可以通過簡歷內容判斷，而對于冰山下的素質考察難度大，需要通過結構化面試，針對素質項的行為事例進行精準提問與深度追問。
（二）結構化面試——識別冰山下，嚴把人才關
對于冰山下素質項的精準提問需要堅持OBER法則，從而有效節省面試時間，提升面試精準度。
Open（開放）：多問開放式問題，少問封閉式問題。
Behavior（行為）：多問行為事例問題，少問假設性問題。
Easy（容易）：問題要簡潔明了，易理解。
Related（相關）：問題與素質項要高相關，緊咬合。
精準提問后，還需要通過深度追問來驗證應聘者的回答是否真實。基于人才畫像的STAR方法，是面試官應該掌握的深度追問技巧。
Situation（背景）：應聘者從事過的工作（獲得的工作業績）所處的背景或環境。
Task（任務）：完成上述事件（工作業績）所承擔的具體工作任務。
Action（行動）：完成上述工作任務本人所做的具體行動。
Result（結果）：完成上述工作任務后得到的最后結果或產生的影響。
深度追問是一個嚴謹的邏輯閉環，通過從現象到本質的深度追問，能夠判斷應聘者的行為是持續還是偶然的，是只有做過的經歷還是有做好的經驗，是只有想法還是真正付諸了行動，是滿足當下需求還是更利于長遠發展，從而判斷其素質能力是否符合。
倍速培養——快速提高人才成長速度，確保企業增長速度
要想確保企業的增長速度，就要努力提高中層管理團隊的成長速度。所以對于值得培養的人，需要3倍速培養他們，即讓有培養能力的人來培養、培養能夠培養的能力、在實踐中培養，讓他們盡快成為能夠帶兵打仗的管理者。
在企業人才培養的過程中，盡管企業高層、直線經理、思想導師、專業導師都充當著重要的角色，但是德銳認為：人才培養的第一負責人是直線經理，而不是人力資源部；人力資源部的責任是為企業的人才培養提供制度流程、工具方法和政策資源，幫助直線經理找到培養人才的抓手。
而作為一個有培養能力的人，則需要具備幾個必要素質即對他人有積極的預期、有幫助他人成長的熱情以及為組織培養人才、增強組織能力的責任感和能力。選出來的人才在這樣的培養者帶教下才能快速成長。
關于培養內容的構建。培養內容應該基于培養目標，同時還應結合戰略方向和業務實際側重性的培養，培養可以培養的能力。首先，通過勝任力模型結合人才現狀確定各階段培養的具體需求。其次，明確可以培養的能力，包括冰山上的專業知識、技能等，以及難培養但是可培養的素質包括說服影響、資源整合、項目管理、時間管理等能力。最后，利用學習地圖的方式，在盡可能短的時間內批量培養人才。
關于培養方式的選擇。應遵循“721”學習法則，注重在實踐中培養。實踐中培養方式得當是培養有效性的有力保障。通過輪崗、擴大工作職責、導師帶教、行動學習等實踐方式不斷提升人才冰山上的專業知識、技能等和冰山下難培養但是可培養的能力，最終實現培養目標，讓他們完全具備崗位勝任能力。
小結
足夠數量的勝任的中層是企業做強做大的前提。人才培養是企業家必須要做也必須做好的一件事，在此過程中，需要時刻提醒自己不要培養錯的人，精準選人是第一步，3倍速培養是第二步。
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