來源：人力資源方法論

勞動力規劃經常被提及，但很少得到解釋。什么是勞動力規劃，你如何做到這一點？如果使用得當，戰略性勞動力規劃使人力資源部門能夠規劃他們未來所需的能力。

一、什么是勞動力規劃？

勞動力規劃，也稱為戰略勞動力規劃，是關于確保正確的人在正確的時間從事正確的工作，這意味著可用的人不多（人手過剩）或太少（人手不足）。

因此，勞動力規劃解決了當前和未來的人員配備問題。由于多種原因，戰略勞動力規劃變得越來越重要。

人口結構變化：勞動力老齡化帶來了許多不同的問題，包括缺乏急需的技能、再培訓挑戰和大規模退休。

降低成本：日益激烈的全球競爭迫使公司更智能地工作。與此同時，勞動力老齡化是一個更昂貴的勞動力-但不一定是一個更有效率的勞動力。

人才管理：有才華的員工構成了公司的競爭優勢，擁有具有正確動力的人并排列人才管道以取代公司中老化的高級管理層和高管群體至關重要。

靈活性：當今的競爭格局需要更快、更具顛覆性的創新。在過去的幾十年里，不到幾年的產品產生的收入大幅增加。與此同時，讓我們走到這一步的策略不會讓我們到達下一步需要去的地方。

在勞動力規劃方面，有四個標準：

1、規模的目標圍繞著人數和工作角色。勞動力規模過大，工作效率低下，而勞動力太小，意味著公司沒有生產出可能生產的產品，這可以通過過多的空缺來表明。

2、塑造的目標圍繞著擁有今天和明天所需的能力（以繼任計劃的形式）。

3、成本的目標圍繞著達到最佳勞動力成本。太多會使公司破產，但太少會導致工作無法完成。

4、敏捷性的目標是擁有一支精干靈活的員工隊伍，能夠適應不斷變化的市場需求。

因此，戰略性勞動力規劃圍繞著確保公司的員工隊伍具有適合未來的規模、形狀、成本和敏捷性。

二、勞動力規劃過程

那么勞動力規劃是如何工作的呢？勞動力規劃有多種方法，但過程通常是相似的。在我們進入該過程之前，讓我們從一些基本指導原則開始。

1、勞動力規劃的基本原則

勞動力規劃是我們今天擁有的東西和明天需要的東西之間的動態。因此，當我們決定未來的理想形態時，我們當前的（員工）形成是相關的。

以下是戰略性勞動力規劃的三個基本原則：

1、戰略勞動力規劃符合組織的戰略。組織戰略是一項長期計劃，規定了公司在未來五到十年內努力實現的目標，這是規劃勞動力的絕佳指南。

2、良好的勞動力規劃遵循80/20帕累托原則。80%的效果僅通過20%的工作來實現。當你參與戰略性勞動力規劃時，請專注于組織的主要職能（也稱為：關鍵角色）。這些是對組織結果貢獻最大的，開銷和管理是次要問題。

3、名字里有什么：勞動力規劃是戰略性的。它側重于戰術和戰略決策，因此具有長期關注點。

2、勞動力規劃過程

正如我們之前所說，戰略勞動力規劃符合組織的戰略。然而，組織戰略不是起點。組織戰略是由公司當前的資源和能力以及更廣闊的市場決定的。

換句話說，如果一家公司非常擅長生產汽車油漆，它將獲得寶貴的資源并發展出獨特的能力。它將擁有昂貴的機器，可以制造和混合不同的油漆顏色，它有關于油漆化學成分的知識，知道用什么混合油漆以使其更好地粘在不同種類的材料上，它將擁有經驗豐富的經理和工人了解行業和生產過程。

這家公司幾乎不可能成為一家數字營銷公司：它根本沒有正確的配置來做其他事情，這意味著當前的勞動力會影響公司的未來方向，以及其當前的產品和競爭。這些力量將引導公司朝著某個方向發展。

勞動力計劃總是從組織戰略開始，然后向下級聯，所以組織戰略是由市場、產品、競爭形成的。

戰略勞動力規劃是由組織戰略形成的。如果一家公司希望在未來兩年內將其收入翻一番，這將對勞動力產生影響。使用當前數據，你可以計算出需要多少銷售人員才能促進這種增長。這有助于規劃你的招聘渠道。

示例：歐洲航空公司集團，該組織中的SWP團隊通過跟蹤許多關鍵指標來估計他們需要吸引的飛行員數量。

購買的飛機數量。這些是提前幾年計劃的長期訂單，這些訂單是在對未來需求進行細致分析后下達的，組織中所需的飛行員數量取決于飛機的數量。

試點勞動力的年齡分布，以計算退休率。退休飛行員需要更換。

利用這些數據，航空公司能夠提前10年預測需要雇用的飛行員數量（由于飛機機隊擴張和退役），這有助于他們計劃招聘活動，讓飛行員做好準備只需要大約2年的時間。通過這種方式，公司能夠通過招聘非常具體的招聘目標來預測航空公司飛行員日益短缺的情況，這有助于規劃招聘活動。

三、勞動力規劃示例

讓我們以一家擁有三條產品線的公司為例，董事會為每個產品線設定了許多收入目標。其中一個產品線增長非?？?，預計將繼續增長，而產品線C——曾經是公司的旗艦產品——正在慢慢減少。

一個簡單的計算模型可以如下所示。我們知道2018年的數據，并根據三個產品線的潛力，我們制定了明年的收入目標，即2019年。通過將所有這些數字放在一個概覽中，我們有一種相對簡單的方法來評估我們的員工將如何成長。

收入矩陣，使你能夠為下一年（2019年）制定勞動力計劃

如你所見，某些產品線比其他產品線更有利可圖。我們不知道確切的人員成本（我們可以很容易地計算出這一點并將其添加到模型中），但是，如果部門之間的人員成本相等，產品線B比產品線C更有利可圖；B中每位員工的收入為1萬美元除以6人，即每位員工的收入為8，200美元；對于C來說，這是每位員工000，113美元。

根據增長百分比，你可以估計每個部門的員工增長，確切的數字很難確定。但是，假設銷售和支持效率沒有突然提高，你將不得不為B部門雇用12到18人。

根據這些信息，你還將知道產品線C不太可能增長。事實上，在產品線C中變得多余的人可以去B線——只要他們有合適的技能和經驗。如果沒有，你可以重新訓練他們，或者讓他們離開。

如你所見，通過戰略性勞動力規劃，你可以發現未來的勞動力挑戰。根據這些信息，你已經可以開始對部門C中的一些工人進行再培訓，讓他們為產品線B工作，這將確保更好的繼任，并且你將在需要時準備好人員。

當然，這并不意味著你立即開始雇用18人，這些增長數字是預測。然而，這確實意味著你應該密切關注整個2019年這種增長的領先指標，此類指標的一個例子是新產品線索。

如果2019年的潛在客戶數量與<>年<>月相比急劇增長，這是一個好兆頭，表明你需要立即開始招聘，以便你將在<>月讓人們跟進這些新潛在客戶。

現在這是一個非常簡單的模型，只有幾個因素。我們可以包括更多信息，包括員工流動率、員工切換產品線、每位員工的收入、職能級別或類型等等。這將使我們的模型更加復雜，但也更加有用。

四、勞動力規劃的步驟

我們將介紹一個勞動力規劃模板，其中包含涉及的不同步驟。

勞動力規劃圍繞三個關鍵步驟。首先是對當前勞動力的分析。二是對未來的概念化。三是對未來勞動力的分析。

1、勞動力構成現狀分析

勞動力規劃從當前的員工組建開始，它回答了關于公司目前擁有哪些人員和技能的問題。

在衡量當前的勞動力構成時，有兩個領域需要探索，這些是勞動力的質量和勞動力的數量。

1.1勞動力素質

勞動力的質量與當前的績效和未來的潛力有關，我們都知道高績效和高潛力這兩個術語。這些人要么今天表現得很好，要么在（不久的）將來表現得很好。

評估勞動力質量為有效的人才管理奠定了基礎，人才管理圍繞著充分利用員工的潛力。為了實現這一目標，公司花費時間和金錢使他們的員工表現良好。

在分析當前勞動力結構的第一步中，評估勞動力的質量。根據員工的當前績效和未來潛力進行評級。

一個很好的例子是9宮格框架，它有助于繪制勞動力地圖，此地圖非常有用，因為它使人力資源部門能夠有效地管理人才。

戰略勞動力規劃師的部分職責是規劃未來的樣子，其中包括考慮市場趨勢和新興能力。例如，如果一家公司想要擴展其機器學習能力，那么今天的性能和潛力并不等于未來的性能和潛力。將員工的潛力與不同的路徑映射起來更具挑戰性。

9盒網格是勞動力規劃的工具，不同的人群需要不同的人才管理政策。

高潛力人才需要輔導和培訓

高潛力管理者需要管理發展

低潛力的高績效員工不應該得到加薪或晉升，因為他們無法發展更多。這樣做會使組織頭重腳輕。此外，如果人們停止表演，他們就沒有動力離開，因為他們的薪水很高。銀行業往往與這類問題作斗爭。

低績效、低潛力的人不應該得到加薪或晉升。這些是你應該分手的人，因為他們可能會在不同的工作中更快樂。

我們可以根據這個簡單的9宮格質量圖寫一本關于不同人才管理策略的書。此示例的目的是展示簡單的勞動力規劃練習對于構建復雜的流程（如人才管理）有多大用處。

1.2勞動力數量

下一步是使用人員流動矩陣評估勞動力的數量，此矩陣包括新員工、員工流動率和內部晉升。

如下所示，此矩陣將員工分為四類：高層管理人員、中層管理人員、生產人員和支持人員。該矩陣顯示了1年1月2018日每個類別的員工人數。例如，高層管理人員（A類）有45人。其中28人一直保留到1年1月2019日，15人辭職，2人被降級為中層管理人員。

一個復雜的模型——一旦你知道如何閱讀模型，勞動力矩陣就可以顯示勞動力的變化，此模型顯示組織中的風險因素。在這種情況下，高層管理人員的流動率高得危險，它還顯示內部移動性、外部移動性，并提供組織中最大變化的概述。

這個模型相當簡單?？梢蕴砑悠渌畔ⅲɡ鐑炔刻鎿Q的總數），可以將類別更改為不同的部門，可以根據具有不同屬性或技能組合的員工過濾數據。例如，如果你比較兩性對內部流動性多樣性的概述，它將提供一個很好的概述。

還可以根據函數類型過濾數據。并非組織中的每個人都是關鍵任務。例如，專注于關鍵功能是有意義的。這些是組織的20%，占其結果的80%。

這方面的一個例子是強生公司。在30000名員工中，150個關鍵職位創造了公司80%的價值。想象一下，對于這150個角色來說，這樣的概述的價值！

2、預測未來：利用情景分析繪制潛在未來

很高興知道你現在在哪里，要為未來做好準備，你需要了解可能發生的事情。

未來是無法預測的，但你可以創建未來可能結果的場景，這些可以幫助你提前制定行動計劃。

情景規劃的先驅之一是彼得·施瓦茨。在這個簡短的剪輯中，他解釋了場景規劃過程，并給出了一個與數字輔助相關的現實生活中的例子。

施瓦茨在殼牌開創了他的情景規劃理念，這種對未來可能出現的預期早已縈繞在公司的DNA中。

情景有能力吸引和打開決策者的思想，以便他們關注新奇的、不太舒服的、較弱的變化信號，并為不連續性和意外做好準備。當1973年的石油危機爆發時，殼牌的董事總經理委員會已經考慮過類似的情況。正如一位情景團隊成員所說，“然后，當然，高油價來了，每個人都說，'你很聰明，你說得對。我們都說，'不，錯了，我們不是預測者，我們是你的'私人教練'。

殼牌是為數不多的對這場危機做出積極反應的石油公司之一，并能夠利用它來建立競爭優勢。

3、未來勞動力形成分析

最后一步是分析勞動力的未來形成，預期的陣型和期望的陣型之間存在差異。

3.1未來預期形成

預期的形成是在3-5年內公司繼續做它目前正在做的事情時的形成。我們之前展示的人員流動矩陣在這方面很有幫助，因為它使我們能夠在更長的時間段內推斷這些數字。然而，問題是未來預期的陣型是否符合所需的陣型。

3.2未來期望的形成

再過50年，美國和歐洲對司機的需求將減少20-30%。

在最近與一位在鐵路技術咨詢公司工作的朋友的談話中，他指出，火車能夠自動駕駛，火車操作員的角色已經減少到在緊急情況下需要在那里的人。在兩到三年內，根本不需要操作員。

這些發展對勞動力來說具有挑戰性，預期的形成將告訴你，你的火車操作員勞動力在2-3年內仍然很重要。但是，到那時他們的工作將是自動化的，因此你想要的編隊將大不相同。

了解此差距將幫助你解決它，特別是在工會國家，這些工作需要很長時間才能被移除，了解智能勞動力規劃將帶來什么將幫助你預測這些困難并在適當的時候采取適當的行動。

勞動力規劃的目標是在正確的時間讓正確的人從事正確的工作，這是通過了解當前的勞動力能力、規劃未來場景、確定所需的勞動力以及采取措施使未來的勞動力與所需的勞動力保持一致來實現的。

勞動力規劃不是你在下雨的下午在辦公室里輕松完成的事情。這是一項復雜的工作，需要仔細的數據匯總和規劃。如果做得好，勞動力規劃是一種出色且非常有價值的工具，可以幫助你的組織建立競爭優勢。