領導者的認知和基本假設，尤其是一號位的認知和基本假設，是組織工作的最重要輸入。

他們的認知和基本假設，如果競爭力不足，卻還一意孤行，這種執迷就會成為組織工作的難題。

今天我們就來談談領導的三個“執迷”，如何成為了組織工作的“難題”。

— 執迷一 —

做評價，一切用數字說話

企業管理，離不開對人的評價、對工作成果的評價。

評價準確、公正、客觀，是人們的普遍期待。

如何做到呢？領導們往往容易想到“用數字說話”。

比起全憑個人好惡去評價，“用數字說話”自帶“科學管理精神”，顯然更有競爭力，也更得人心。

然而，凡事走到極端，就可能朝相反的方向發展。如果采取“一切用數字說話”的評價方式，反而會讓我們掉入陷阱，讓我們與世界的真相失之交臂。

比如，評估一個銷售專家能否轉崗晉升為銷售主管，“一切以數字說話”的指導思想，在執行中就落實為“一切以業績說話”。但是，銷售業績數據只能證明他是個成功的銷售專家，并不能證明他未來可能是個好的銷售主管，因為銷售管理工作和銷售工作有著本質不同。如果執迷于“一切以數字說話”，公司可能會失去一個Top Sales，但得到一個糟糕的管理者。

再如，如何評價不同分公司總經理的個人績效？不同分公司發展階段不一樣，所面臨的工作挑戰、需要投入的心力、精力非常不同。維護改進階段是投入產出比最高的階段，業績數字一般都比較好看；起步突破階段往往是高投入低產出，往往需要付出額外努力，業績數字未必好看；問題扭轉階段甚至九死一生，需要付出很多額外的努力，業績數字很可能依然慘不忍睹。如果“一切以數字說話”，就會讓“雷鋒”吃虧，“聰明人”都選投入產出比高、數字好看的分公司去建功立業，只有“傻子”才苦哈哈去做“問題扭轉階段”分公司的“接盤俠”。

這類例子還有很多：

• 以人才測評工具的測評得分，作為人才招聘甄選及任用發展的依據。

• 用量化KPI（關鍵績效指標），去衡量公司、BU（業務單元）、團隊及個人的績效。

• 涉及到雙向匯報或多向匯報的人，明確各匯報線上級的評價權重。

• ……

在“一切用數字說話”的指導思想之下，以下組織工作需求的提出就可以“正大光明”了。

• 有沒有一套維度更科學，刻度更精準的人才測評工具，幫助我們更準確的判斷人才？

• 有沒有一套權重更合理，刻度更科學的KPI體系，幫助我們更公平的衡量績效？

• 如何通過工時統計來設計雙向匯報的人各方評價權重是59%:41%還是36%:64%?

• ……

這些問題和需求如果得不到及時回應，HR就會被聲討和質疑。

我們并不是反對評價的時候“用數字說話”，我們警惕的是“一切用數字說話”。

“用數字說話”的背后，體現了對“確定性”追求；但確定性永遠只能守住下限?，F實世界有很多“不確定性”，駕馭 “不確定性”才能提高上限。

很多真正長期有價值的工作，短期內很可能看不到好的數據結果；很多致力于創造長期價值的人才，短期內都可能需要忍受非議。但是這些努力和貢獻都不應該被“一切以數字說話”無情扼殺。

看數字也許“科學”，但企業管理更需要的是“智慧”。“一切用數字說話”顯然不夠智慧，“七分刻度&三分手感”才是智慧。

— 執迷二 —

強調統一，統一即公平

• 各分公司統一的組織架構和崗位設置；

• 所有人統一的考勤制度、薪酬結構、福利科目；

• 所有人統一的績效評價周期、績效評價等級；

• 統一的著裝、儀式、符號、員工活動等；

• ……

強調統一，領導們就不用切換不同的管理方式，可以少費心費腦；還可以用“其他人也一樣（你憑啥有意見）”去捍衛“公平”，去壓制不同的聲音。

強調統一，是內部整合性的需要，確實會給公司內部管理帶來“效率”；但是過度強調統一，未必能滿足公司在外部競爭中“贏”的需要，未必能給公司經營帶來好的“效果”。

比如，一個研產銷一體的公司，其組織復雜度遠大于只做研發或制造或銷售的公司。在人才管理方面，往往需要建立職業序列。不同職業序列人才在能力特質方面有鮮明的不同，其相應的人才管理方式方法自然就應有所不同。

以績效評價周期及方法為例：

• S（銷售）序列的人，常常“被KPI”，業績數據基本就可以代表績效結果，月度業績排名+末位淘汰是常用的管理方式。

• T（技術）序列和P（專業）系列，常常“被OKR”，績效評定一般是用等級法，比如A/B/C/D。評價周期不一定是以月度為單位，往往是半年/年度為周期。因為他們的工作成果要完整呈現需要時間。

• A（行政支持）序列的人員，在基本工作合格完成的基礎上，其績效評價甚至可以用“態度打分”來代替。

如果強調統一，對不同序列的人才進行“一刀切”的管理，必然會嚴重影響某些序列人才的創造價值及個人成長。將人才按照職業序列進行區分，本質上是尊重人的能力及志向的不同，實現“各美其美，美美與共”。

再舉個文化管理方面的例子。一個多元業務集團公司，在第一曲線獲得了成功，塑造了與之匹配的文化；這個“優良傳統”會對其它業務產生持續的影響和束縛，其它業務都容易被要求復用第一曲線的傳統。這種簡單化的統一不僅影響業務競爭力，也會降低意義感和歸屬感，難以吸引和保留優秀人才。

對于多元化業務的集團公司，發展到一定階段后，都涉及到文化管理的“磁盤分區”，其核心挑戰是理解和接受“亞文化”的必然性和必要性。當然，“磁盤分區”也不要走到另一個極端，不能是各個“亞文化”分區之間完全沒有關聯。他們可以依然被要求用統一的“使命”，統一的少數幾條通用的“核心價值觀”，但他們可以被允許有集團愿景之下的不同的“子愿景”，各自的“經營管理原則”，各有特色的文化符號、儀式、口號、紀念日、員工活動等。

隨著公司的發展，組織復雜度增加是不可回避的事實。如果過度強調統一，就是在否認&逃避復雜性。基于外部競爭的需要，領導者們需要承認&接受組織的復雜性、理解&應對組織的復雜性、擁抱&駕馭組織的復雜性。

— 執迷三 —

目標&戰略未達成，就是執行力不行

目標沒有達成，戰略執行出現偏差，總是埋怨執行有問題?難道不可能是目標&戰略制定的問題？很多時候，目標&戰略就是一號位乾綱獨斷定的。英明的一號位怎么會錯？

難道不可能是戰略溝通和部署的問題？目標&戰略是領導們共識的，是他們在溝通和部署的。高薪高能的領導們怎么會錯？

而且，是誰在分析和判斷“目標&戰略沒有達成”背后的原因。正是領導們，他們怎么會輕易的說是自己的錯。于是，中基層團隊執行力不行，便成了“目標&戰略沒有達成”的普遍歸因。

這個鍋，中基層團隊不背，難道還讓高管團隊甚至一號位來背？于是，中基層團隊的架構、人員調整就在所難免，于是又給組織工作出了一道難題。

一號位“澎湃自信”，高層“一眾迎合”，中基層“剩者為王”，這種“人間鬧劇”在某些公司反復上演。

這種執迷，會讓企業在目標戰略實現方面永遠“離真相很近”，但就是“找不到真相”。

我們再來看看優秀的一號位和高管團隊是怎樣做的？

他們首先會反思戰略制定的問題。他們深知好的戰略，是想做、應做和能做的平衡。他們深知好的戰略，需要結合環境分析、行業洞察、組織能力。他們深知好的戰略，不能是一號位的一廂情愿，也不是照抄過往成功者的作業。他們深知只有適合公司發展階段的，組織能力能夠支撐的戰略，才是可被執行的戰略。

其次，他們也會非常注重戰略溝通和部署。他們深信，溝通即賦能，戰略溝通到位，執行效果翻倍。他們深信，再偉大的戰略，也要通過關鍵任務拆解、計劃跟蹤、評價反饋等績效管理環節來實現。

— 總 結 —

最后，小結一下，領導的幾個“執迷”：

有些是有意識的，有些是無意識的；有些是開始有意識，后來就變成了慣性的無意識。

有些可以階段性的幫組織解題，是有競爭力的；有些在時過境遷后，不再適用，如果依然執迷，反而會變成組織工作的“難題”。

責編：大圣 ｜ 插圖：小白