阿里巴巴、京東、平安等國內的標桿企業都在使用“人才九宮格”這個工具，每季度或半年從價值觀和業績兩個維度對人才進行盤點，摸查和診斷企業人才結構狀況，一旦發現不合適的人，“殺伐果斷”地堅決予以清除（見圖1）。通過人才九宮格進行企業內部的人才掃描，企業家們會發現，“不合適的人”一般有三種，而對于這三種人的處置，可以區別對待。

圖1 人才九宮格

• 第一種：業績低、價值觀低的人

阿里巴巴把這類人比喻為“狗”。這類人業績產出比較低，同時對企業價值觀的認同感和自律性也比較低。對于這類人，企業一般會選擇毫不猶豫地予以清除。

• 第二種：業績高、價值觀低的人

阿里巴巴把這類人比喻為“野狗”。這類人能力強，可以為企業帶來很高的業績，但其通常自視甚高，不遵守企業規范，對企業的價值觀認同度低，時常做出一些違背企業價值觀的行為和事情。

對這類人，GE、阿里巴巴或京東這些領先企業的做法和態度出奇一致：一旦發現，不管企業的業績會有多大損失，毫不手軟，第一時間堅決“殺”掉，避免造成重大的損失。

• 第三種：業績低、價值觀高的人

阿里巴巴把這類人比喻為“小白兔”。對這類人，阿里巴巴、京東等企業的做法是“也要殺”，不過給予一次調崗、培訓的機會。如果業績不能提升，就立即淘汰。

人才盤點的重要性就如組織每年做庫存盤點一樣，它是組織人力資源規劃、招聘和激勵的基礎，也是打造穩健人才供應鏈的有效工具。

所以，在我們的咨詢項目中，人才盤點是人力資源各模塊變革中都會涉及的內容，也是企業迫切需要完成的動作。在此基礎上將企業內部人才進行區分，優秀的人才加以重點培養和委任重要的工作；不合適的人，要盡快地剝離出組織。

谷歌人才官拉斯洛·博克在《重新定義團隊：谷歌如何工作》中介紹了谷歌人才和團隊管理的核心工作法則，其中第一條就是：成為一名創始人。

把自己看成一名創始人，像創始人一樣行動。凡是企業的明星員工（或者合適的人）他們都一致性地表現出高度認同企業的價值觀，且當他們認同自己所做的事情是對企業和自己有利時，他們會自我激勵，想盡辦法克服困難達成目標。

他們會因為自己出色的成績而感到滿足，會為給企業創造的價值而感到自豪，從而會自覺地更加努力爭取獲得更大的進步。所以，好的部下和員工是不需要監督的。對這些人，企業家或管理者不必花費時間去監督和管理，需要做的是充分地信任和授權。

不難想象，如果一個員工長期需要管理者不斷地給予監督、提點，交代給他本應該能夠承擔的事情，管理者也總是缺乏足夠的安全感，需要不斷加以確認和檢查，那么不需要再猶豫了，他就是“不合適的人”，請他“下車”是最好的選擇。每個管理者都可以參考此原則，對不同的人員進行分類管理。

在過往的咨詢案例中，經常有管理者告訴我們，即使用了九宮格對員工進行了定位，但真的要決定員工去留的時候，仍然會感到困惑，難以下定決心。

德瑞咨詢結合實際經驗給出人員去留的經典二問，可以幫助企業家和管理者做出正確的用人決策。

問題一：如果這個時候讓你再做一次當初聘用的選擇，你還會聘用他嗎？

問題二：如果這個人這時候對你說他要辭職，你非常想挽留他嗎？

如果兩個問題回答“是”，則重用他。如果兩個問題回答“否”，則應當立即下決心放棄他。

但現實情況中，通常兩個問題一個“是”，一個“否”，這個時候我們則需要問自己一個補充問題：

“我想挽留的是他這個人，還是我在他身上的投入？”

如果你想挽留的是他這個人，那就盡最大可能去挽留他；如果想挽留的是你在他身上的投入，則不需要猶豫，因為你在他身上的投入并沒有帶來期望的回報，他留下的時間越長，你的損失就會越大。低回報率投入需要及時制止。

當發現人員不合適時，要快速決策，請他“下車”。淘汰不合適的人員，是企業優化資源配置、提高產出的正常舉措。從優秀企業的發展歷程中都能找到對應的答案。

國內在同行中能脫穎而出的企業都在持續地進行人才優化。華為信奉火車頭的速度決定了整個人才隊伍的成長速度，從創業到現在，更新了11批干部以及進行末位淘汰；房多多在創業初期15位合伙人就達成共識，即“老紅軍契約”，大家堅信不會每個人都走到最后，包括創始人段毅。段毅在企業成立4年之際說道，4年來，房多多已經用9個人替換原來的合伙人。這些具有競爭力的公司都在堅持淘汰不合適的人，引進合適的人，保持組織的活力。

不合適人員不但會有巨大的顯性成本，同時還具有巨大的隱形成本，一旦發覺換人之舉勢在必行，就應當機立斷，及時止損。

當代人力資源之父戴維·尤里奇有一個經典問題：企業中人力資源管理由誰來負主要責任？其答案是直線經理。那么解聘不合適的人的第一責任人也當然是直線經理。

在企業用人過程中，直線經理承擔著員工的選拔、培養、評估等工作，從對員工信息掌握的熟悉程度來看，直線經理能更準確地把握員工的業績和價值觀。

同時，直線經理作為與員工在日常過程中溝通最頻繁的管理者，在感情上與員工的紐帶是最牢固的，由直線經理解雇不合適的員工，可以最大限度地保證不合適的人離開企業時情緒穩定。

所謂情感強度，是指企業管理者在人力資源管理中準確判斷和果斷執行的技巧與能力。一個企業管理者如果沒有情感強度的話，就根本不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，也無法對他人做出正確的評價。

管理者要想有情感強度，可加強日常與員工的溝通與管理，真誠幫助，引導發展，在“分手”的時候，不至于讓離開的人感到過于突然。

請不合適的人離開能夠幫助企業減負，也是保持企業內部活力的有效方式。做到真正的優勝劣汰能讓引領企業發展的人不斷進入，確保留下的人是為企業創造價值的人，保持企業不斷發展的活力。

為了企業利潤的可持續發展，企業管理者需要熟練使用“人才九宮格”工具，精準找出不合適的、“需要嚴加看管”的人，快速抉擇，當機立斷，不斷進行人才優化，同時也需要掌握一些解雇技巧，不斷為企業注入新的活力。