來源：包子堂

合作是一種狀態

但我們一定要理解合作者究竟指的是什么意義上的相關關系，這很重要。

我們可以看一看科斯的理論。他認為，任何合作都是交易，都是可以還原為交易的。

與之相對應的，像巴納德認為，任何交易都是合作，那么長期交易可以理解為長期合作，長期合作的關系，短期交易或者一次交易可以理解為短暫的合作關系。

那么這個時候也有人探索過理論上的這個問題，你究竟是合作關系呢還是交易關系呢？所以很多人自然就會想了，我跟顧客的關系是買賣關系，因此我可以理解為交易關系，可以把顧客理解為外部的一個相關利益者，而不是合作者。

反過來，你用巴納德的思想來看，那也就是說，你既然有交易，就說明你們之間有合作，你應該把它理解為合作關系，這個問題實際上是很燒腦的，理論上既然有人這么探討了，那我就開始思辨，那我認為交易關系跟合作關系這兩者之間沒有對應關系，合作是一種狀態，你們彼此之間能不能基于分工，然后形成分工基礎上的一體化運營的合作體系，這是狀態。

這種狀態可以通過交易的方式實現，也可以不通過交易方式實現，如果你用錢德勒的思想就知道了，那我可以通過管理的方式實現。

所以我的結論是什么，合作是一種可以分析，可以認定的狀態，交易只是實現這種狀態的一種手段，兩者沒有直接的對應關系，你可以通過交易形成合作關系，你也可以不通過交易形成合作關系，這就是管理。

倒過來說，完成了交易，這兩者之間不一定有合作，一錘子買賣的事情多的是。也不能理解為短暫的合作，而只是完成了勞動的互換而已。也就是說，我通過交易，通過產品的交易，實現了我的勞動跟你的勞動之間的互換的關系，并沒有協同起來，形成可持續的協同關系體系。

所以，我們通過理論上的思辨就知道了，合作者的相互關系實際上是基于你的分工之后的一體化的運營關系的，如果沒有這種關系，那我們就不能把它理解為分工之后的合作關系，你只能理解為分工之后通過買賣完成彼此之間的交換，實現一體化想實現的這個結果。

所以它是淺的，關系非常淺，而真正的合作關系，它是可持續的，是由彼此之間分工和分立的管理關系決定的，兩者是可以持續的，可以協調的。

所以，按照巴納德的理論，他就認為這種關系是一個系統，是有協調原則的，存在的關系體系。

所以我們在提合作者原則的時候，一定要知道，我跟你之間有沒有基于整體運營的要求，規則以及手段，來持續保證這種整體運營的可持續性。

所以我們只需要去看一看錢德勒的書，書名叫做《看得見的手》，有個副標題《美國企業的管理革命》，他就明確告訴你，大企業為什么能夠成為大企業？其最重要的原則或者說原因，是因為那些大企業具有強大的管理職能，它可以把生產過程、流通過程、零售過程，那些環節有效的管理協同起來，以最快的速度能夠讓產品通過我生產加工過程、流通過程、零售過程，然后送達消費者的手中，保證了整個企業內在再生產的循環，這個非常重要。

所以管理協調，你協調到哪個地方？你的管理的觸角能夠延伸到哪個環節？所有這些環節獨立的利益主體都可以理解為合作者，這一點我們看看供應鏈管理就明白了，謝謝大家！

延伸學習

大家好！今天給大家講一個豐田公司大力發展經銷商體系的故事。

故事的主角叫神谷正太郎。大家都知道豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎，是一個癡迷于汽車研究開發，又對生產有敏銳直覺的專家型人才。但他深知自己不懂汽車的銷售，是一個非常大的缺陷。

所以他在1935年就引進了三井物產的神谷正太郎，把豐田汽車的營銷重擔全權委托給了他。神谷正太郎年輕的時候就在海外創過業，說明他是一個視野很開闊，而且敢想敢干的人。他的另一段經歷是曾在通用汽車日本公司任職，在那里他見識和學習了通用汽車如何運營分銷網絡。所以他很早就充分認識到，汽車生產廠商必須借助外部的經銷力量，才可能實現批量化的銷售。

但在通用也有讓他感到很不舒服的地方。就是當時通用汽車公司對經銷商的態度非常強硬，而且還會因為短期銷售業績不好，就裁撤經銷商。神谷對通用汽車公司這種做法感到非常不滿，認為這不符合在日本合作者之間應有的態度，甚至含有對日本人極大的蔑視。他認為這樣的方式在將來激烈的銷售競爭中是不可能獲勝的。而他的相關建議根本得不到美國上司的回應。

因此當神谷執掌豐田公司的銷售之后，便親自到全國各地巡游，策反和拉攏美國汽車公司的經銷商及其零售門店，加盟豐田的經銷體系。同時在每一個縣選擇當地知名人士或紳士，勸說由他們投資來開設新的銷售店，并把這一個縣的市場全部交給他們來運營。

某位經銷商的老板曾經回憶說“神谷每次來都從談論國際形勢的走向開始，再談到扶持國產汽車是產業報國，再談到豐田汽車的追求等等，而且經常說出，只有經銷店好了廠商才會好這樣的話，讓人心悅臣服地選擇加盟”。就這樣，從愛知縣的第1號特約經銷店開始，到1938年底，豐田按照“一縣一店”的體制成功建立了28個銷售店。

1951年，豐田制造與豐田銷售公司分離，神谷正太郎一如既往的大力發展經銷商體系，其主要思路和措施包括：

一、提出了著名的“用戶第一、特約經銷店第二、生產廠第三”的神谷原則，這在當時“生產第一”作為主流統治思想的情況下，是出人意料并給所有人留下了深刻印象的。神谷要求經銷商不能只是汽車的推銷者，而應該是客戶的代言人。那么，尊重經銷店的想法，就是對買主即用戶的尊重。

二、神谷主導的豐田銷售公司會在短期和長期兩個維度，深入研究市場，發掘需求，為經銷商集客和促銷。短期舉措包括：制定分期付款政策、調集人力和資金的支持、技術援助和培訓支持等。在長期策略上，神谷則走的更遠，他經常說“銷售也是要先投資的，如果只是全力挖掘當前社會上的需求，企業就會很快走上絕路”。正是基于此，他主導豐田銷售公司創辦了很多事業，包括汽車學校、汽車修配公司、保險公司、名古屋廣播、日本產業電影中心等。在搶占市場先機，布局長期發展方面，做出了極富遠見的貢獻。

三、審時度勢，率先降價，連接客戶，刺激需求。神谷在挖掘社會的潛在需求上，不僅限于對有關事業進行投資，還充分表現在掌握汽車價格政策方面。當外國汽車即將規?；瘺_擊日本市場時，他率先降價以取悅包租汽車和出租汽車行業的客戶，他認為與大客戶保持持續連接是最重要的，雖然短期可能會虧損，但可以通過上規模和生產的持續改進轉為盈利。他還非常反感類似“愛國就要用國產汽車”這樣的說法，認為單靠強求用戶拿出愛國心來維持自己的銷路是不行的。首先必須使自己的產品比外國車便宜，讓購買者得到相應的好處才能引發需求，需求增加了，大批量生產和持續改進才有了可能。當時的豐田汽車工業公司總經理石田退三也接受了神谷的這些主張，豐田公司隨后在多次趕超對手時，都展開了降價攻勢。

四、成立協會，共謀發展，敢于創新，幫扶有困難的經銷店。以經銷商中德高望重的人作為會長，發起成立豐田汽車公司銷售店協會。既是與生產廠交流情報、申訴意見的場所，又是互通有無、研究競爭之道的協作性組織。在神谷的不斷要求和大力支持下，許多的銷售創新和領先的做法都從中產生，比如：區域責任制、穿西裝做銷售、采用大學生擔任推銷員等。同時還對在經營中未能盈利的經銷商，采取增加新品車等有效措施，幫助他們度過難關。

這樣緊密連接經銷商、特約經銷店，共同策劃、共謀發展、共擔風險的做法，極大的提升了經銷商對豐田公司的忠誠度，也使他們愿意持續投入資金、資源來發展經銷網絡。

最典型的事例就是，在豐田公司推出新車型“花冠1100”型號時，出于與日產公司的競爭需求，神谷號召全體經銷商“在資本、服務設施和推銷人員三個方面都要擴充3倍”，出乎包括豐田英二等所有高管的意料，各地經銷商都甘冒風險，一致主動擴大了經銷店規模。還有就是，當豐田根據多品種、多品牌車型銷售的需要，決定改變原有“一縣一店”政策，實施多渠道經營時，也是取得了原有經銷商的體諒和支持。