大家好！關于企業文化建設，朋友們常常問我，核心價值理念是如何概括出來的？如何發揮咨詢公司的作用？企業家在文化建設中處于什么位置？等等。從實踐層面上看，核心是要解決兩個問題：一個是企業文化的原點，一個是企業文化的邏輯。這兩點放在一起，我稱它為企業文化建設的大邏輯。我2007年到中央企業工作，參與國家核電企業文化建設，用八年時間打造了“三和文化”。2015年國家核電與中電投集團重組整合，建立今天的國家電投，我同樣作為企業文化部門負責人，和同事們一起，又構架了“和文化”。

2019年8月5日，中國企業聯合會在召開全國企業文化年會，我們國家電投企業文化建設的這十余年成果，被授予全國企業文化優秀成果特等獎，是目前國內企業文化的最高榮譽。此前2018年12月，我們還獲得中電聯“電力創新大獎”，也是全國電力行業企業文化最高榮譽，結合以往實踐我今天從七個維度，講講企業文化建設的邏輯我個人的一些體會。

經常有員工或者從事企業文化的朋友問我，企業文化是不是就是文化部門幾個人就弄出來了，或者說是不是請咨詢機構，然后做兩三個月的企業文化調查就出來的。實踐我們總結出:企業文化是從企業家的胸膛里長出來的。問題是，我們從事企業文化工作的同事們干什么呢？主要干三件事：第一件是對企業家思想進行記錄,第二件是對企業家思想進行梳理,第三件是對企業家思想進行提煉。

我把從事企業文化工作的同志叫“企業文化工人”，就相當于公園里的“園丁”，主要負責給樹木澆澆水、松松土、覓覓蟲、施施肥，這是我們企業文化工作者該干的事情。真正的思想源泉是從企業家的胸膛里長出來的，是從企業家的頭腦中生發出來的。在中電投集團與國家核電重組整合過程中，我們把當時“一把手”十年來所有言論做了整理和統計，據此梳理出核心價值觀——“創新創造，持續奮斗，和諧共生”。這是他作為企業家在十年時間里說的最多“高頻詞”，最后概括出這三句話，核心價值觀是按一定邏輯歸納總結出來的，而不是我們躲在屋子里面硬造出來的。企業文化是從企業家胸膛里長出來的，企業的天花板就是企業家的天花板，或者說企業家的天花板就是企業的天花板，企業家的胸懷、格局、境界和修為，決定了一個企業的未來和高度，決定了一個企業能走多遠。

大家看到，2019年4月、5月和6月，任正非三次接受中外媒體的采訪，你會恍然大悟，為什么連美國政府出面都打不垮華為？任正非十年前就預測到了這一天遲早會來，雙方一定會在山頂上相遇，從那時起任正非就臥薪嘗膽、著手準備，華為的“備胎計劃”就是具體戰略舉措。2015年春天，我到華為學習企業文化，用了一整天時間。感受最深的一條是，任正非深受**治國理政思想，包括我們黨的許多優良傳統的影響。比如說批評和自我批評，我們現在黨內開民主生活會，其中一個重要法寶就是黨內充分開展批評和自我批評，任正非把它用到企業治理當中，叫“自我批判”，華為以此來自我革命、自我革新，用得恰到好處。

企業文化是從企業家胸膛里長出來的，新時代歸結起來有五個基本特征：一是企業家的天賦神性在企業治理中越來越凸顯；二是企業家的群團特性越來越凸顯；三是企業家的價值追求與人類價值，包括社會價值、國家價值、政黨價值的追求接近融合越來越凸顯；四是企業家對人力資本的關注和重視上升為企業第一資源，尊重人、理解人、關心人越來越凸顯；五是企業家治理企業的方法論日趨逼近現代管理的本質特征，運用邏輯、量化、閉環和工具越來越凸顯。

企業文化建設到底從哪里出發？毫無疑問首先是將企業家的思想進行梳理總結，接下來要干的事情是什么？就是確定核心價值觀和企業logo。

2007年7月我到國家核電工作，當時國家核電是從零起步的一個骨干央企，主要是從西屋公司引進、消化、吸收、再創新AP1000三代核電技術。我和我的同事們用八年時間打造了一個“三和文化”。其核心價值觀有三句話，概括為三個“和”。第一個“和”是核電的“核”，叫“以核為先”；第二個“和”是合作的“合”，叫“以合為貴”；第三個“和”是傳統文化的“和”字，叫“以和為本”?！耙院藶橄?、以合為貴、以和為本”這三句話，就是國家核電的核心價值觀。八年后，也就是2015年，國家核電和中電投集團重組整合，我和同事們梳理構建了目前國家電投的“和文化”。

通過這兩家中央骨干企業文化的實際運作，我們總結出一條基本規律，就是企業文化建設應有兩個原點：一個是核心價值觀，一個是企業logo。這兩個原點最核心的基點是核心價值觀，整個企業文化建設有了核心價值觀，才有了出發點，否則找不到終點。這告訴我們，研究企業文化首先要研究它的內在邏輯關系，研究它出發的原點在哪里。核心價值觀定了以后，就開始按照核心價值觀內在邏輯來設計企業logo。比如，國家電投“創新創造、持續奮斗、和諧共生”核心價值觀確定后，開始按核心價值觀要素來設計集團公司的logo。值得注意的是，核心價值觀這個原點的定位，不是一天兩天就能定下來的。2015年5月中央正式確定我們這兩戶央企重組，并明確新的領導班子，實際上企業文化工作早在2014年11月份就開始著手研究；2015年3月，在重組這件事內部基本敲定后，團隊就開始著手組織設計logo了。

我們的logo設計當時是邀請正邦、東道兩家國內最大的平面設計公司，點對點來設計的，原則、前提條件之前就已經定下來。從3月份開始一共設計了70個方案，然后按評選辦法從中選出了三個，提供給集團公司領導班子決策。國家電投“綠動未來”logo，就是按以下三條原則甄選出來的：一是集中反映國家電投的核心價值觀，這是logo設計的基點；二是主要看新logo黑白稿應用得好不好，識別性強不強；三是把logo放在國內能源企業和世界能源企業范圍看，處在一個什么樣的位置，有沒有時代性，能不能從這一堆logo中跳出來，讓你眼前一亮。

企業Logo大家都非常清楚，首先要有識別性，一眼就能記住了，這叫識別性；第二，就是盡量不要有負向思維，不能有破壞因素。比如原來中電投的企業logo，是由其英文縮寫CPI三個字母構成，一個藍色的企業logo，確實簡潔、生動、易記，有領導曾說，我們的logo真好。他說為什么呢？第一是CPI，代表物價指數，與人民群眾息息相關；第二是一百分，多正能量??；第三個是無窮大，給人以無窮的想象空間。后來有一天，坐出租車，司機與我說起這件事，師傅說你那logo看上去像車輪前面有個擋板，他又說還像一個**加一根電棍，這就是破壞性思維。

國家電投現在的“綠動未來”logo好在什么地方？主要也有兩條：第一，現在我們的logo是三維立體的，這是世界范圍內logo發展的趨勢，比如BP的logo，但也有它的問題，主要是把三維立體的效果呈現出來很費勁，實現成本要高一些。第二，綠和紅是互補色，也就是一個冷色一個暖色，對比非常強烈。原來我們五大發電集團的logo，不是藍就是綠，國家電投這個紅綠屬于撞色，能讓人有一種激動感和興奮感，用色比較大膽。一個顏色用好了，能讓人產生饑餓感，產生安靜，產生興奮。在整個企業文化建設中，核心價值觀確定后，才能往下推演logo，推演出管理理念、人才理念、安全理念等等；logo確定后，才能推演出企業性格色彩，然后再考慮企業環境文化等等。

這是什么概念呢？比如，我們建核電站，選一個廠址就需要十年左右時間。這個廠址怎么選？要選一塊條件非常好的基巖：第一，基巖不能處在地震帶；第二，那塊基巖不能有裂紋，要一整塊；第三，基巖一定要長在地殼上，與地殼相連。具備了這三個條件，才能在這塊基巖上進行前期的工作，包括征地、征海、預核準，才能進行“五通一平”，包括通水、通電、通氣、通暖、通路和土地平整。我這十余年的體驗，就是企業文化一定要“種”在傳統文化的基巖上。我們構架的“三和文化”“和文化”，首先都是“種”在中國傳統文化“和”文化的基巖上。

任正非強調企業的生態鏈，讓所有跟華為合作的企業都有飯吃，他用了一句李冰治水的名言：“深淘灘，低作堰”來表達。本質上講，任正非講得就是傳統文化“和”的思想。****講，中國“和”文化源遠流長，蘊涵著天人合一的宇宙觀，協和萬邦的國際觀，和而不同的社會觀，人心和善的道德觀。**概括的關于“和”文化的這“四個觀”，也是中國傳統文化的精髓。文化的最高境界就是要達到一個極致的平衡，就是“和”的訴求，就是拿捏得恰到好處。自己跟自己要恰到好處，人跟人、企業跟企業之間要恰到好處，人跟自然之間要恰到好處，這是中國傳統文化中最核心的價值觀，也是我們企業文化建設大邏輯的重要根基。

企業文化“種”在中國傳統文化的基巖上以后，企業文化的包容性和格局就顯露無疑。為什么？因為有博大精深的傳統文化的滋養，你不是簡單地講企業文化那幾大方面、那幾句話，你有數千年博大精深的中國傳統文化給你做堅強后盾。

企業文化體系尤其是企業文化理念體系確定后，企業文化的傳播就顯得十分重要，這是一個很關鍵的環節，就是怎樣讓員工接受，最終如何落地的問題。這里最大的前提就是企業文化部門要有話語權。法國哲學家?？抡f：“話語即權利”，他說“這個世界歸根到底是語言的世界，誰擁有了話語權誰就能主導這個世界”。他的核心思想是講：說話是一種權力，價值傳播要有平臺、載體，要有一個說話的場，要把說話這種權力具體化。

2007年5月22日國家核電成立，9月黨組決定要辦一份紙質媒體?！逗汀冯s志一出來員工們就格外喜歡，有的拿回家全家閱讀，有的每期都留存下來珍藏。有關部委領導也給予高度評價，給他們留下深刻記憶。2016年末我到國資委助勤，12月末的一天晚上，從國資委北門出來乘地鐵，路上一位司長突然問我：“你們的《和》雜志還辦不辦？”十年過去了，他還清晰地記得這本雜志的名字和辦刊的樣貌。這本雜志一個月一期，十三年如一日地堅持，編輯從兩人兼職到現在由新聞中心來主辦，版數從64P變成128P，到今年5月已出版了150期，發行了180萬冊，總字數超過460萬，用圖6000幅，在員工中影響較大。

《和》雜志有什么特點呢？

第一個特點就是讀圖，而且都是大圖。英國藝術批評家約翰·伯格說，“歷史上沒有任何一種形態的社會，曾經出現過這么集中的影像、這么密集的視覺信息?！边@個時代不是讀文字的時代，是讀圖的時代，是數字化的時代。雜志也是一樣，翻開第一頁，封二就是一張大圖，大自然的山水畫卷，你看到這張畫面，仿佛能聞到山上的花香，聽到樹上的鳥鳴，聽到山風的呼嘯聲和潺潺的溪水聲。雜志從第一期開始，封二打開永遠是青山綠水，封三打開永遠是大面積的向日葵。

第二個特點不登領導講話。但不是真不登，打開目錄后第一篇叫“董事長言”，是固定欄目，十三年從來沒有變過。2018年初我們老董事長退休，就把這127篇“董事長言”，加上他的若干照片，編成一本集子，這是一份他退休時最珍貴的禮物。這120多篇文章是怎么來的？不是他做的報告、講話的原文，他每個月做那么多報告，講那么多話，登得過來嗎？我們每個月從海量講話文稿中選一個主題，選他講話中最新的觀點，這個觀點對當前工作最有指導意義，然后選一段話或幾段話整合編輯，用二三百字體現他的思想，從標點符號到標題仔仔細細梳理推敲后，提交他本人審定發表?！岸麻L言”十三年來成為員工最推崇的欄目。

第三個特點就是傳播企業文化。因為這樣的定位，雜志很少刊登新聞類、技術類、業務類方面的文章，主要在傳播企業文化上發力，重點刊登傳統文化、企業文化和員工文學藝術作品。我們體會，傳統工業企業，一定要有與員工思想、情感、生活粘著度高的柔性化的內容，去平衡、消解傳統工業化的堅硬，讓這個企業更柔性、更可親、更現代。從2019年元旦開始，我們又創刊了一份八版的周報，叫《國家電投報》，目前已發行65期，總計325萬字，刊登了600多個二三級單位的典型做法，推出500多位先進人物事跡。報紙主打企業內部新聞，《和》雜志主打企業文化，這兩個紙質媒體作為企業文化傳播的大舞臺相互唱和。此外，還有9種現代媒體，我們對此都格外珍視，我們清醒地認識到，企業文化傳播落地，一定要有自己說話的載體和舞臺，這是我們應有的權力。

有的朋友熟悉許知遠，2016年他辦了一個直播訪談節目《十三邀》。今年5月13日最新一期采訪陳志武，播放量是2899.3萬，4月2日采訪牟其中，播放量是3525.9萬，目前《十三邀》總播放量已經超7億。竇文濤的《圓桌派》，三年來總播放量超6億。也就是說，數字媒體時代，流量成為一個最重要的衡量指標。與流量相伴而生的是粉絲，粉絲也是有級別的。

比如羅振宇2015年就宣布，他的跨年演講《時間的朋友》要連辦20年，并且推出了99張定價4萬元的20年聯票，和300張定價3萬6的19年聯票，當然這些票早已被一搶而光。那么，買這些票的粉絲不是一般的粉絲，也不是VIP粉絲，而是VVIP粉，通常叫超粉。我們從事企業文化工作，如何把“客戶”，即我們的干部職工吸引來，變成粉絲甚至超級客戶，這是我們的本事。

第一是搭建平臺。把廣大干部員工吸引到線上來、到平臺上來，大家在一個平臺上擁有一個共同感興趣的話題。

第二點是互相交流。利用互聯網獨有的打破時空隔閡的魅力，實現員工平等的相互的自由的溝通交流。

第三點是平臺+交互+直播，就構成了企業文化傳播、落地的一種新模式。2015年我們重組后，每年搞一次“國家電投好聲音”，向13萬員工征集原創歌曲、演唱及比賽的活動，每年要歷時3-4個月時間，最后演變成“由一首歌到一項文化工程”。2018年第二屆國家電投“好聲音”，四場區域賽直播，每場有15萬人次收看，總決賽直播有43萬人次收看，五場比賽共有過百萬人次收看，這樣的效果是傳統禮堂演出無法想象的。今年為應對疫情帶來的不確定性，2月28日我們創辦了“云上沙龍”，就集團公司經營管理的重大問題，讓全體員工參與討論，每期一個主題，目前已開展了9期。最近三期在線人數都在2萬人次以上，留言1萬余條，有效觀點建議2000條。我體會直播的本質是流量，流量一定意義上講等同于群眾路線。我們搞企業文化工作，是不是能夠全覆蓋，關鍵要看流量，擁有了流量就擁有了群眾。流量就像春天的風一樣，吹到哪里，企業文化的花就會開到哪里，企業文化就會在哪里落地生根。

這幾年，和數家企業朋友討論價值觀考核問題，不少人認為價值觀無法考核。當初國家核電和美國西屋公司合作開發AP1000三代核電，我們經常到西屋公司出差。到美國出差時，我們特意去考察了美國的企業文化，包括IBM、GE、洛克希德·馬丁，也包括西屋公司，去了以后發現美國企業文化體系很完整,其中一個共性特點是文化完全可以考核。

它是怎么考核呢？價值觀下來后，它要制定一個行為準則，可以有十條八條，是一個縱觀的東西；行為準則再往下，再具體制定行為規范，可能也有十條左右，就變成了微觀的東西。就這樣從宏觀、抽象的價值觀，落到了具體、微觀的行為規范，就可以具體考核了。每年年初的時候，從行為規范入手納入績效考核，具體做法是從這十條行為規范里選七條或八條，再根據員工個人愿望，加一兩條自選動作，你的上級主管認定后就開始執行。員工每天的工作、每天的行為有沒有失當的地方，價值創造如何，你的上級主管是非常清楚的，你本人也是非常清楚的。這一切人力資源部不需要管，它直接出政策和運用考核結果就可以了。

第二個，就是企業文化工作一定要考核。我們從2016年到2019年，連續四年開展黨建工作量化考核，每年都把企業文化工作納入其中。過去我們的考核多以定性為主，大家都感覺自己工作做得比較好，這是一般規律和心態。2016年起黨建工作實行定量考核，突出三個方面：第一是重點，第二是分類，第三是定量。所謂重點，就是考核不搞360度，不搞面面俱到，主要考核幾個重點。2016年第一年考核，我們確定了5項考核重點和三級考核指標，考核結果出來后，有些分數低的單位看到分數心里不服氣，認為分數打的不合適，說白了他認為分數打低了，我們事先告訴大家，允許來復查找分，就如同高考一樣可以查分。有的單位一來一看自己的考核清單，清楚自己的問題在哪里，哪里扣了分，就沒話說了。這四年的考核結果十分鮮明，最高分與最低分分差相差較大，2016年是34分，2017年是23分，2018年進行細化分類考核，分數也差了21分。所以沒有考核，就沒有管理，考核不是為了淘汰，不是為了考核而考核，而是為了傳遞責任、推進工作。華為的顧問吳春波說，華為文化不是弘揚出來的,是考核出來的。

我們中國人有一種思維慣性，覺得文化就是文化，經濟就是經濟，把文化與經濟割裂開來。比如，我們到一個城市去，一定要去書店、美術館、博物館去打打卡，那叫文化。我們日常生活中，不以為然地將文化矮化、狹隘化，把文化和生活割裂開，將企業文化與經濟活動割裂開，與企業經營管理割裂開，與企業戰略規劃割裂開來，但生活實際并不是這樣的。

海德格爾說，“現代的基本現象的一個重要體現就是文化被崇高化和神圣化，人類活動被當作文化來理解和貫徹，而文化被認為是人類實現最高價值的途徑，沒文化就沒文明，文化成了歐洲啟蒙運動以來人類最大的精神追求”。我個人認為，文化就是所有人類遺跡的總和。文化與生活是一體的，企業文化與企業經營管理是一體的。所以，文化與生活是一體的，企業文化與企業經營管理是一體的。

視角回歸到企業文化的實踐，一個深刻體會是企業家精神、治企理念與戰略、規劃、管理、經營，包括企業行為越來越合而為一，越來越變為一種企業存在的形式，企業家的經營哲學，越來越變為一種現實存在和現實生活。簡言之，企業文化等同于戰略、規劃、管理、經營、行為，是這一切的總和。當你走進一個企業，我們會切身體會到企業文化變得越來越清晰，企業的一言一行，企業的色彩、味道、聲音、樣貌、生產形態和產品、服務，企業的制度、流程、規劃、戰略等等，企業的一切已然構成了企業文化。也就是說，隨著第四次工業革命的到來，企業文化的內涵與企業生活的實際將合而為一。

關于這一點，我在《原力覺醒》這本書里也講到了，我稱其為文化即戰略，文化即管理，文化即生活。在新時代，已有的企業文化理論框架已經不完全適應，企業文化已不再單純是那幾個方面理念了，用理念識別系統、視覺識別系統、聽覺識別系統、行為識別系統等來描述新時代的企業文化內涵和框架，顯然已經力不從心。時代已經變了，企業文化已從科學管理、人本管理、文化管理發展為今天的思想治理。戰略、管理、經營、制度、流程、行為，企業治理的觀念、價值、方法、工具等，這一切也就構成了新時代企業文化的全部內涵。這個企業文化的新時代，就是思想治理時代。我最終的結論就是思想治理時代，企業文化就是企業生活本身。

2020年是人類歷史上的一個分水嶺，世界充滿不確定性，但無論未來如何發展，有一條鐵律是明確的：只有時代的企業文化，才有時代的企業。

-End-